¿Cómo convertir tu organización en un hub de aprendizaje?

Adaptando habilidades a las formas de trabajo pos pandémicas

Muchas compañías en momentos de crisis generalizada optan por recortar primero los presupuestos de capacitación. Pero, esta medida que no es aislada en el mundo de las organizaciones, lejos de significar un ahorro, implica dilatar el desarrollo y la adaptación de las personas a los nuevos escenarios. Dilatar el desarrollo, implica perder la capacidad de estar preparados “a tempo” para futuras coyunturas críticas y así, nuestras organizaciones pierden agilidad de respuesta, se quedan en el camino, las personas se frustran, colapsan y las pérdidas son enormes.

El envión que nos trajo la pandemia nos interpelo para abrazar y gestionar inteligentemente la incertidumbre o entrar en pánico. Nuestros equipos se saturaron y todos aprendimos rápido y cómo pudimos. Y este momento, atípico y abrupto, se presentó como una clave para acompañar a nuestros equipos para que abracen esa incertidumbre a través del aprendizaje de habilidades críticas hoy. Cuando hablo de habilidades críticas para el hoy no descarto la necesidad de que podamos anticipar brechas y trabajar sobre ellas. Tenemos que poder responder rápido a las habilidades urgentes e ir avizorando habilidades futuras producto del cambio de lógica en el trabajo acelerado por la pandemia. Si se aceleran capacidades, se acelera el negocio, se optimizan los tiempos y se reconvierten puestos de trabajo, asegurando la empleabilidad de nuestra gente.

La construcción de habilidades es una palanca estratégica para adaptarnos a la nueva normalidad.


Es una oportunidad para acelerar la transformación en nuestras organizaciones y recuperar el ecosistema interno de aprendizaje. Es una oportunidad para equipar a nuestros equipos con habilidades esenciales para las nuevas formas de trabajar e incluso para la vida. Es una oportunidad para construir liderazgos digitales, holísticos y centrados en la empatía.

Todo esto no pasa de forma aislada, pasa en un momento en donde el rol de responsable de capacitación se reconfigura. En donde antes se impartían charlas y cursos espasmódicos ahora se necesita permear la cultura del aprendizaje en toda la organización. Si se remodelan las capacidades, se remodela la cultura. El futuro es sistémico y el abordaje del aprendizaje debe ser sistémico.

¿Cómo convertir tu organización en un hub de aprendizaje?

Estos pasos representan una guía orientativa de los puntos importantes que hay que tener en cuenta para convertir una organización en un hub de aprendizaje. Esta guía no se trata de una receta mágica que hay que cumplir a rajatabla, sino que pretende ser un recorrido adaptable a cada lógica organizacional.

Poner learning en agenda: Es momento de tomar la decisión, instalar el tema y la necesidad en la agenda de alto nivel, buscar los sponsors (internos y externos) y armar una mesa inter-organizacional bien diversa para liderar el proyecto. Este es el momento de hablar de generar empleabilidad. Está comprobado que en momentos de crisis, poner learning en agenda puede ser una conversación difícil. Un informe de Mckinsey (2020) indica que la mayoría de las organizaciones tienden a recortar presupuestos de estas áreas en estos momentos. Una buena estrategia podría ser armar una tabla de beneficios por tipo de socio estratégico ya que todos no tienen los mismos intereses. Por ejemplo: A los directivos de la compañía se les podría anticipar resultados e impacto concreto en el negocio si estas acciones se implementan.

Conocer al usuario Aprendiz: Es clave identificar quien es nuestro destinatario, cuales son las comunidades formales e informales que existen y cuales son los actores clave. No te quedes solo con el mapeo, identifica hipótesis potenciales y hace un trabajo de campo ágil través de entrevistas y encuestas. Este relevamiento es el “compost” para diseñar los sistemas de aprendizaje con una mirada centrada en nuestros destinatarios.

Identificar a dónde aprieta el zapato hoy: En momentos de crisis los equipos necesitan aprender lo justo y necesario para el desarrollo de su trabajo hoy, ni más ni menos. Necesitamos identificar: Cuales son las brechas de habilidades actuales/urgentes? de que población estamos hablando (áreas-datos sociodemográficos)? Cuantos son?. Todo esto nos va a permitir armar un skill mapping, priorizar urgencias y estructurar etapas de intervención.

Desarrollar capacidades sistémicas: Debemos definir cuales son las habilidades transversales, las que necesitan todos los empleados independientemente del área técnica, es decir habilidades cross que cruzan la organización de punta a punta. Estas habilidades suelen estar entrelazadas con los valores organizaciones de la compañía y son soft.

Diseño de trayectorias: Ya en esta instancia atendimos lo urgente, desarrollamos lo transversal y es momento de pensar en trayectorias. En esta etapa es momento de pensar los puestos de trabajo por set de skills y no por roles. Por qué deberíamos hacerlo de esta manera? Por qué ante inminentes crisis futuras, la movilidad interna será más efectiva si nos enfocamos en habilidades. Para ello es necesario identificar prospectivamente que skills se necesitan por “vertical” de negocio, por ejemplo: Comercial, Finanzas. Las trayectorias pueden ser distribuidas, en donde los alumnos hacen su propio recorrido o dirigidas, en donde guiamos el paso a paso del aprendizaje.

Seleccionar los dispositivos: Llegamos a esta instancia con un mapeo de skills claro y es momento de pensar el mejor formato para hacer enseñables esas habilidades. La selección del dispositivo dependerá mucho del tema, del aprendiz y de los tiempos. Te sugiero explorar formatos disruptivos que favorezcan el aprendizaje permanente. Por ejemplo: podcast, cápsulas, maratones de aprendizaje, charlas inspiradoras.

Iterar: Iterar significa repetir varias veces un proceso con la intención de alcanzar una meta deseada, objetivo o resultado. Iterar el sistema de aprendizaje nos permitirá testear si las acciones planificadas son las adecuadas tanto para las personas como para el negocio. Iterar es una instancia para “fallar barato” y corregir a tiempo antes de salir con la implementación a escala.

Recuperar aprendizajes: Cuando terminamos una iteración es importante recuperar los aprendizajes que nos permitirán mejorar procesos. Creo que esto es algo que deberíamos hacer todo el tiempo para aprender de los errores y retroalimentar todo el tiempo nuestras intervenciones. Es muy bueno sistematizar los aprendizajes en infografías y reportes ágiles para compartirlos con los tomadores de decisión y comunidades clave de la compañía.

Escalar: Una vez testeada la oferta formativa y recuperados los aprendizajes estamos listos para escalar el modelo a toda la organización. Es importante entender que debemos mantenernos flexibles y capaces de hacer cambios a tiempo si es necesario. Esta es una regla de oro del agilismo, poder hacer cambios rápidos si el contexto lo amerita más que atarnos a una estructura rígida. Escalar implica llevar a lo grande el sistema de aprendizaje manteniéndonos orgánicos y flexibles.

Estos pasos son parte de un ciclo iterativo, es decir que se repite una y otra vez. No se trata de un modelo estático diseñado en silos de implementación, sino que es un modo de acelerar y hacer que el aprendizaje suceda 24×7 y 360°.