Así se ve cuando la investigación aterriza

Diseñar políticas públicas desde el territorio

El Estado diseña políticas desde el escritorio. Decide qué necesita la gente sin preguntárselo, implementa, y recién ahí descubre que no funcionaba. El problema no era falta de voluntad: era que nadie dentro de la burocracia sabía hacerlo de otra manera. Las escuelas de gobierno enseñaban gestión, no diseño.

Creé y dirigí la Academia de Diseño de Políticas Públicas del gobierno nacional argentino. Los equipos entraban con una política real y salían con esa política rediseñada: etnografía y diseño de servicios aplicados sobre su propio trabajo mientras cursaban.

Apolitical la reconoció como la segunda mejor academia de gobierno del mundo, junto a la GDS del Reino Unido.

Rediseñar el vínculo, no el trámite

En 2016, en Palpalá pagaba impuestos el 12% de los vecinos. Sin recaudación no hay obra pública, y sin obra pública nadie ve razón para pagar. El municipio estaba dentro de ese círculo y lo leía como un problema de cobranza. No lo era.

Creé y dirigí el Ecosistema de Ciudades Innovadoras, que llevó metodologías de innovación pública a 60 ciudades argentinas. En Palpalá, el equipo municipal salió a entender por qué la gente no pagaba: qué barreras tenía, qué motivaciones, qué esperaba a cambio. La respuesta no estaba en el sistema tributario sino en la desconfianza: el vecino no sabía adónde iba su dinero. Llevaron el pago a los barrios, abrieron los números y dejaron que los vecinos decidieran a qué obras se asignaban los recursos.

La recaudación pasó del 12% al 60%. Con eso el municipio pudo ejecutar obra propia.

Acelerar el reskilling en +200 fábricas

Cuando una empresa anuncia que va a automatizar sus plantas, el problema se define como técnico: qué tareas se reemplazan, qué cursos hay que dictar. Pero un proceso de automatización no se resuelve enseñando. Se resuelve entendiendo el comportamiento de todos los actores que tienen que moverse para que la transformación ocurra.

Fui Design Lead y autora del método. Con el equipo global de recursos humanos de manufactura de una de las mayores compañías de consumo masivo del mundo, investigamos cómo vivían el cambio los cuatro actores del sistema: los operarios, que tienen que abrirse a un proceso de transformación y aprendizaje, entendiendo que sus tareas están cambiando hacia el futuro; el sindicato, que protege lo que existe; los line managers, que traducen entre la dirección y la planta; y los líderes de recursos humanos, que sostienen el proceso desde arriba.

Cada uno resiste distinto, y cada uno se mueve distinto. El método diseña una intervención específica para cada actor, en distintos niveles de maduración, con marcos y herramientas para que cada fábrica pueda conducir su propio proceso de reconversión.

El foco era que cada operario pudiera ser protagonista de su futuro.

Cien horas dentro del campamento

La gestión del riesgo en un yacimiento es territorio de la ingeniería: protocolos, indicadores, auditorías. Pero hay una capa que el protocolo no alcanza — por qué las personas hacen lo que hacen cuando nadie está mirando. Esa capa es donde el riesgo se decide de verdad, y no aparece en ningún tablero.

Dirigí la primera inmersión etnográfica de la industria petrolera sobre percepción del riesgo. Cien horas de observación participante dentro del campamento, entrevistas en profundidad y encuestas. El resultado fue un cuerpo de hallazgos sobre la cultura operacional que la empresa no tenía cómo ver con sus instrumentos: las razones detrás de los números que ya conocía.

Con esos hallazgos, la compañía construyó sus líneas de acción sobre la cultura operacional del yacimiento.

Catorce mil habilidades, un camino posible

La oferta de capacitación pública se diseñaba de forma lineal: se definía arriba y se dictaba abajo, sin ningún mecanismo que devolviera lo que el mercado estaba pidiendo de verdad. El resultado era formación gratuita que no habilitaba a nadie a moverse de trabajo.

Fui Product Lead de Relink y lideré el equipo de tecnología completo, de la conceptualización a la producción. El trabajo empezó fuera de la pantalla: entrevistas, workshops y mesas de validación con empresas y expertos temáticos para nombrar las habilidades que la industria buscaba realmente. Mi equipo construyó los perfiles de empleo y, sobre ellos, una taxonomía —adaptación al contexto latinoamericano del modelo ESCO de la Comisión Europea— y un algoritmo que calcula la brecha entre el rol que una persona tiene y el que podría tener, y le devuelve un camino formativo posible.

Financiada por el BID y Sofofa.

En producción, funcionando hoy en relink.cl · La taxonomía es abierta en MAPHA

El mapa lo dibuja quien camina.

Las trayectorias formativas en el sector público se diseñan casi siempre de forma lineal: un catálogo de cursos, un orden sugerido, una expectativa de progreso. El supuesto de fondo es que el problema es de oferta.

No era un problema de oferta. Nadie sabía qué habilidades ya había adentro. Sin ese mapa, cualquier plan de capacitación es una apuesta. Y en un sector donde los roles se están reconvirtiendo, apostar sale caro.

Trabajé como asesora de implementación junto a un equipo global de investigadores, aportando lo aprendido en procesos previos de reconversión laboral. El principio que sostuvimos: el diagnóstico no puede ser una evaluación externa. Un servidor público no completa una herramienta que lo audita. Completa una que le sirve.

El Tracker se construyó sobre dos verticales —datos y género— elegidas no como temas, sino como las dos capacidades donde la distancia entre lo que el Estado necesita y lo que su gente tiene era más ancha.

Sostenido en investigación, diseñado con servidores públicos y financiado por la Fundación Gates.

Abierto y disponible en Apolitical